案例：
店员小李：店长跟您说个事，我的一个客户被王姐抢了，我这个客户都跟了两个多月了，您说该怎么办？
店长：你把王姐叫到办公室来，我们谈一下。
店长：王姐，小李说有个单子是她的客户被你做了，怎么回事？
店员王姐：店长，这怎么能说是小李的单子，客户来店里是我接的，她又没跟我提起过小李，小李自己也没跟我说过。
店员小李：王姐，话不能这么说，这个客户我都跟了两个多月了，不然你怎么可能这么轻松把这个单子搞定呢？现在这个单子全算你的，我坚决不同意。
店员王姐：那单子谁做了算谁的，再说你也没跟我打过招呼啊，你说你跟了两个多月，谁证明？
店长：我知道了，你们两个不要吵，你们是不是让我来解决问题的？
店员小李：店长，你说怎么办吧？我觉得这个单子我也出力了。
店长：既然你们两个让我来解决问题，那么这个解决方案就是我说了算，对吧？这样，这个单子咱们一人一半，王姐你拿一半的提成，另外一半给小李。
店员王姐：那怎么行，这个单子是我接的，我不同意。
店员小李：要不是我跟了两个月王姐肯定接不到这个单子，我做得工作比王姐多，我也不同意。
此时，店长很无奈，最后又是威胁自己是店长两个人必须得听自己的，又是打感情牌说大家都是一个店的姐妹要互相支持。结果是五五分了，但是不管是王姐还是小李心里面都不是很舒服都觉得自己吃了亏。
两人平分提成搞平均主义息事宁人，是店长无能的表现。 我们姑且放下店长处理这件事情是否得当的问题不谈，因为不管店长怎样处理都属于事后的补救措施，管理的关键不在于你如何处理危机，而是如何让可以预见到的危机根本就不会出现。所以，店长要想有效地避免店员之间互相抢单的问题，最核心的管理措施不是事后的处理，而是事前的预防机制。
建立报备制度
建立店员正在跟进客户的报备制度，不但能够有效地避免员工之间的抢单问题，同时还能够提高整个团队的做单能力。如果每天下班以前店长组织召开夕会，每名店员都客观真实地跟全体同事汇报自己的客户跟进情况，这样做到了信息的透明化。大家彼此之间就会知道哪些客户哪些店员正在跟进，自己的主要工作是协助别人打单，即使这个单子真的是自己做下来了，但是最大的受益者仍然是首位接待客户的销售人员。
调整考核方式
传统门店的考核方式基本都是谁开单谁拿提成，这样的考核方式会造成团队精神涣散，大家各顾各的谁也不帮谁，反正我完成自己的任务就行了，别人的死活跟我没有任何关系。可是今天的门店销售跟以前相比，显然竞争更加激烈销售更加艰难了，因为门店销售早就已经从单兵作战的阶段走到了团队作战的阶段。也就是说我们在制定考核制度的时候，要将个人目标和团队目标相结合，这样店员就会清楚地意识到再优秀的个人也打不过一个完美的团队，自己完成任务也没办法全额拿到销售提成，只有整个门店达成了预期目标她才能拿到提成。
加强团队建设
团队建设是店长管理的日常工作之一，如果店员之间相处的象家人一样融洽。都是在一个门店工作的姐妹，谁也不愿意因为一单生意落得大家都不开心，之所以王姐敢抢小李的单子，一则是因为王姐确实不知情，二则是因为王姐也没觉得抢了小李的单子会不好意思。如果说门店的团队建设工作做的比较好，大家相处的象亲人一样，那么这个单子王姐抢了会把提成主动让给小李，小李知道了也会把这个单子让给王姐。
编辑201604
